Les start-ups, des partenaires atypiques pour les acheteurs

Les directeurs des achats sont de plus en plus nombreux à flirter avec les start-ups, attirés par leur capacité à amener de l’innovation et à créer des offres sur mesure. Mais la collaboration entre ces acteurs radicalement différents est souvent plombée par de nombreuses difficultés. Pour les contourner, l’acheteur doit pouvoir adapter ses procédures et manier le risque fournisseur avec subtilité.


Les start-ups occupent une place de plus en plus importante au sein des directions d’achats. D’ailleurs, certains groupes n’hésitent pas à créer des divisions innovation pour faciliter la détection et la contractualisation avec les jeunes pousses. Et pour cause. Les start-ups présentent des atouts majeurs, à commencer par leur formidable capacité à apporter de l’innovation. « Cela permet aux acheteurs de répondre à un besoin croissant au sein de l’entreprise », souligne Bruno Cracco, co-fondateur de la société de conseil Bengs. Dans le domaine des achats hors production, cette capacité à innover peut se traduire par l’apport de nouveaux usages (moyen d’occuper l’espace de travail, le temps de travail, etc.) ou des produits innovants (logiciels, machines, équipements… ). Ce secteur est d’ailleurs propice aux collaborations avec les jeunes pousses. « En général, il est plus facile d’expérimenter de nouvelles solutions proposées par des start-ups sur des achats hors production, par exemple sur des solutions logicielles, que sur les achats de production avec lesquels on peut difficilement se permettre de prendre des risques », explique Bruno Cracco. Par ailleurs, Romaric Servajean-Hilst, chercheur associé au centre de recherche en gestion de l’Ecole Polytechnique, souligne que « collaborer avec une start-up permet de développer plus facilement des produits sur mesure pour l’entreprise ». Elles peuvent en effet se différencier de plus gros fournisseurs grâce à leur flexibilité et leur réactivité. « Il est plus facile de co-construire un produit avec une start-up », confirme également Bruno Cracco. Sans oublier le côté achats responsables. « Travailler avec des start-ups peut permettre de répondre à des objectifs de RSE. Par exemple, un grand groupe qui va engager un partenariat avec une jeune entreprise locale va créer de la valeur sur un territoire donné », souligne Clémentine Parâtre, présidente du Lab Pareto, un « think and do tank » qui regroupe des directeurs achats de grands groupes et des dirigeants de PME.

Un risque et des difficultés non négligeables

Pour autant, les acheteurs doivent rester prudents et veiller à ne pas céder trop facilement aux sirènes de certaines start-ups. « La gestion de l’incertitude est plus compliquée lorsque l’on collabore avec ce type de structure », note Romaric Servajean-Hilst. Une jeune pousse a en effet beaucoup plus de risque de mettre la clé sous la porte dans les mois ou années à venir, qu’un fournisseur bien établi. Il existe cependant quelques moyens pour réduire le risque. « Il est par exemple possible de mettre en place des accords tripartites entre le donneur d’ordre, la start-up et un tiers, comme un incubateur ou une autre société. Ce dernier s’engage à reprendre le service ou la solution si la jeune pousse disparaît », illustre Bruno Cracco. Avant d’ajouter : « Une start-up est par définition une entreprise très jeune, en forte croissance, qui est la recherche de son modèle économique et de sa composition de valeur. Elle est dans des cycles de décision très courts et a une forte tension sur sa trésorerie ». Un business model et une culture d’entreprise à l’opposé de ceux des directeurs des achats, qui évoluent dans des plus grands groupes. « Les grandes entreprises n’ont pas le même rythme. Elles sont plus lentes dans leur décision du fait de nombreuses procédures internes, alors que la jeune pousse a besoin d’obtenir des réponses rapides », poursuit Bruno Cracco. Les start-ups peuvent aussi être rebutées par les nombreux aspects juridiques et financiers qui entourent la relation acheteur-fournisseur. D’autant que certains critères ne sont pas compatibles avec leur modèle, obligeant les acheteurs à rectifier le tir. « Pour un acheteur, la contractualisation avec une start-up n’entre pas dans les procédures standards. Ils doivent ajuster leurs processus, ce qui demande plus d’effort », estime Romaric Servajean-Hilst.

La nécessité de s’adapter

Pour optimiser les chances de réussite, l’entreprise doit être en capacité de s’adapter. « Si un grand groupe souhaite collaborer avec une start-up, il doit adopter une posture d’ouverture et écouter son fournisseur. Il est par exemple nécessaire de ne pas établir un cahier des charges très contrôlé, fermé et précis, car cela ne sera pas compatible avec ce type d’acteurs », indique Clémentine Parâtre. Un avis partagé par Bruno Cracco : « Il est essentiel de mettre en place un cadre d’achat et juridique coopératif et adapté, avec des contrats plus simples et une révision des critères d’éligibilité ». De son côté, Romaric Servajean-Hilst conseille d’appréhender la collaboration pas à pas. « Il pourrait être opportun de démarrer par une phase pilote qui permettrait de tester la solution et la capacité de la start-up à la développer. Une fois cette étape validée, un deuxième contrat, plus complet, pourrait être signé », explique-t-il. Le chercheur insiste également sur le fait de ne pas oublier d’être exigeant, même si les processus doivent être plus souples lorsque l’on contractualise avec une jeune pousse. « Il est également nécessaire que les délais de paiement soient respectés », souligne-t-il. Des dispositions que plusieurs grands groupes semblent enclins à prendre. Selon la première édition du baromètre de la French Tech, réalisé auprès de 41 grands groupes français et dévoilée fin 2017, 75 % des répondants ont affirmé adapter leur processus achat aux start-ups. En revanche, les jeunes pousses ne représentent que 0,1 % du budget achat des groupes -interrogés.

Audrey Fréel

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