Entretien avec Christophe Nguyen, psychologue du travail et des organisations, président d'Empreinte humaine.

Christophe Nguyen : « On rejette sur le manager une responsabilité qui devrait être globale »

Lisez notre article : Expérimenter, adapter et (re)négocier les accords télétravail.

Christophe-Nguyen-11.jpg

Le sujet des risques professionnels associés au télétravail a été largement abordé au coeur de la crise sanitaire. Les entreprises ont-elles tiré les leçons de cette expérience ?

Beaucoup d’entre elles ont pensé un peu rapidement que les situations de mal-être générés par le télétravail de crise tenaient justement au fait que celui-ci était contraint, le plus souvent improvisé et qu’il entrait en conflit avec la vie familiale. Les problèmes de santé, de fatigue ou d’isolement ont été parfois uniquement associés au caractère exceptionnel de cette expérience généralisée de travail à domicile. Paradoxalement, le contexte de crise n’a pas incité les organisations à aborder la question de la prévention dans le cadre d’un télétravail normalisé en mode hybride. Or, il s’agit bien d’une nouvelle organisation du travail qui se met en place avec certes des avantages indéniables, mais aussi de nouveaux risques qu’il s’agisse de la santé ou du lien social. Malheureusement, la prévention des risques psychosociaux reste trop souvent dans un angle mort dans les accords sociaux signés dans les organisations.

Une majorité d’organisations continue pourtant d’envisager le télétravail comme la simple transposition des activités de bureau au domicile…

Si c’est le cas, c’est selon moi une erreur. Le télétravail doit bel et bien être appréhendé comme un nouveau mode d’organisation à part entière. Cela suppose de revoir les façons de travailler, communiquer, de se réunir, de collaborer, y compris la taille des équipes, les process, les modes de validation… C’est même le contenu du travail qu’il faudrait interroger. Trop peu d’entreprises ont engagé une vraie réflexion sur ces sujets. Celles qui ne l’ont pas fait risquent en tout cas de le payer sur le long terme. On voit d’ores et déjà des phénomènes de décrochage, des managers qui n’arrivent plus à prendre le pouls de leur équipe, des gestions de conflits plus compliquées… On a abordé le sujet du télétravail sous l’angle des droits – « qui a le droit au télétravail ? », « combien de jours par semaine ? », etc. - et trop peu comme l’occasion de mettre le travail réel et son organisation sur la table.

Le droit à la déconnexion est largement évoqué dans les accords, mais plus rarement les causes de la surconnexion. Le sujet de la charge de travail est-il aujourd’hui correctement traité ?

Les entreprises ont encore beaucoup de difficultés à aborder cette question. Déjà, parce que le top management n’en parle pas. Ensuite, parce que les directions n’ont pas réellement d’indicateurs et de méthodes de mesure. La charge de travail est une réalité difficile à évaluer au-delà de la quantité d’heures et encore plus à qualifier, surtout avec un travail numérisé qui permet de travailler presque n’importe où et à n’importe quelle heure. L’amplitude horaire ne représente qu’un volet du sujet. C’est bien le contenu du travail, son intensité et son vécu qu’il s’agit de regarder. Reste que sans un travail de fond pour évaluer et réguler cette charge, on va inévitablement vers une augmentation des RPS.

Est-ce qu’on n’en demande pas trop aux managers ?

C’est un schéma un classique depuis quelques années : on rejette sur le manager une responsabilité qui devrait être plus globale. On lui demande de s’occuper du bien-être des personnes, de susciter l’engagement, d’être le garant de la performance, des RH, des recrutements et désormais de la bonne marche du travail hybride, sans vraiment réfléchir à ce que ces missions génèrent comme charge pour lui. Le manager est certes là pour gérer des paradoxes et la complexité, mais ce n’est pas un superhéros ! Il est urgent d’inclure les managers dans la réflexion sur l’organisation du travail et de leur redonner des moyens d’action et de décision, des repères clairs avec un cadre de travail renouvelé. Car un manager sur deux estime que le télétravail l'empêche de bien manager.

">